Секрет Netflix: как управление контекстом превратило стартап по рассылке DVD в компанию стоимостью $220 млрд

Как создать одну из самых инновационных, творческих и успешных компаний в мире, научив команду принимать решения и выполнять обязанности без постоянного надзора? Рассказывает основатель Netflix Рид Хастингс

ФОТО: sitthiphong / Shutterstock

Главное правило Netflix — никаких правил, говорит основатель компании Рид Хастингс. В отличие от многих других компаний стриминговый гигант ставит во главу угла инновации, а не эффективность, и не обременяет свою команду механизмами контроля. Именно эта культура с ее неуклонным вниманием к талантам и готовностью к ситуативным, а не нормативным, решениям позволяет Netflix постоянно расти и меняться, отвечая новым запросам потребителей, пишет Forbes.

Как Netflix сумел стать одним из самых успешных игроков на рынке развлекательной индустрии, предоставив сотрудникам широкий простор для принятия решений, Хастингс рассказывает в книге «Никаких правил», которая выходит в издательстве «МИФ» в конце сентября. С разрешения издательства Forbes публикует главу, посвященную уникальной корпоративной культуре компании.

«Адам дель Нео, директор Netflix по оригинальным документальным программам, завершил телефонный разговор. Адаму было нехорошо. Он прислонился к стене в холле отеля Washington School Housе в Парк-Сити, попытался глубоко вдохнуть и прикрыл глаза. А потом увидел рядом Роба Гильермо, старшего юрисконсульта Netflix.

— Адам, с тобой все в порядке? Это новости про «Икара»?

Был январь 2017 года, Адам и Роб приехали на национальный фестиваль независимого кино «Сандэнс». Накануне они посмотрели документальный фильм «Икар» о российском допинговом скандале. По словам Адама, это был настоящий шедевр документалистики.

В фильме рассказана потрясающая история Брайена Фогеля, журналиста из Колорадо и по совместительству велогонщика-любителя. Брайен ставит эксперимент, чтобы выяснить, сможет ли он накачаться допингом, обойти все контрольные механизмы, как Лэнс Армстронг, и показать сногсшибательные результаты, которые обеспечивает медикаментозная стимуляция. Брайен выходит на главу московского Антидопингового центра Григория Родченкова. Тот соглашается помочь, и у Фогеля завязывается с ним дружба по скайпу. Но когда эксперимент Брайена уже идет полным ходом, российских олимпийцев обвиняют в употреблении запрещенных препаратов, и выясняется, что допинговую программу (параллельно с антидопинговой!) курировал все тот же Родченков. Он бежит в США и прячется в доме Фогеля, опасаясь мести российских властей.

Такую историю придумать просто невозможно. От фильма нельзя было оторваться.

Адаму очень хотелось, чтобы Netflix приобрел права на этот фильм. За ними уже охотились конкуренты — Amazon, сервис подписки Hulu и телесеть HBO. Поэтому Адам в то утро предложил правообладателям $2,5 млн  — огромную сумму для документального продукта, и выяснил, что кто-то успел пообещать больше. Какую же сумму надо было называть? Три с половиной миллиона? Четыре? Они с Робом обсуждали ситуацию, когда из буфета вышел Тед Сарандос. Ему рассказали про «Икара», и Тед спросил Адама, как же он намерен поступить. Адам вспоминает их беседу.

Можно, конечно, дойти до 3,75 или 4 млн, но это просто неслыханная цена за документалку. Она изменит весь расклад на рынке, — сказал я, наблюдая за реакцией Теда.

Тед поглядел мне прямо в глаза и спросил:

Это тот самый фильм? — он изобразил пальцами кавычки, как будто хотел подчеркнуть что-то очень важное. Я заволновался. Для меня это был тот самый фильм. А для него? Я ответил вопросом на вопрос:

А ты как думаешь, Тед?

Он двинулся к выходу, явно не желая продолжать разговор.

Послушай, — все-таки произнес он, обернувшись. — Какая разница, что я думаю? Ты у нас специалист по документалке, а не я. Мы тебе платим за такие решения. Ты просто подумай хорошенько — это, правда, тот самый фильм? Это его будет обсуждать весь мир? Его номинируют на «Оскар», как «Двойную порцию» или «Неудобную правду»? Если нет, то цена высоковата. Но если да, плати сколько надо, хоть четыре миллиона, хоть пять. Если это тот самый фильм, раздобудь его для нас.

Десятью годами ранее, в 2007-м, Лесли Килгор запустила в обиход фразу, с помощью которой в Netflix с тех пор описывают именно то, что сделал Тед, уходя из гостиничного холла: «Управляй не с помощью контроля, а с помощью контекста».

Как в любой другой компании, когда на кону значительные суммы, руководство, конечно же, контролирует процесс. Но административное вмешательство в стиле Netflix разительно отличается от привычной модели. Как объясняет Адам, «Тед не собирался ничего решать за меня. Но он обрисовал широкий контекст, чтобы я мог исходить из интересов компании. Этот контекст и лег в основу моего решения».

Контроль и контекст

Что такое административный контроль, никому объяснять не надо. Руководитель одобряет и направляет инициативы, проекты и решения своей команды. Иногда он непосредственно вмешивается в рабочий процесс: указывает сотрудникам, что делать, устраивает проверки, лично поправляет все, что сделано не так, как бы ему хотелось. В других случаях он может предоставить подчиненным более широкие полномочия, избегая прямого вмешательства, но взамен учреждая разные процедуры контроля.

Многие руководители используют административные процедуры и механизмы, чтобы дать сотрудникам относительную свободу маневра, но при этом сохранить для себя возможность контролировать, что и когда делается в организации. Так, руководитель может запустить систему управления по целям и установить ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого сотрудника; в дальнейшем он будет регулярно отслеживать ход рабочего процесса и оценивать вклад сотрудников, ориентируясь на то, удалось ли им выполнить поставленные задачи в отведенный срок и в рамках отведенного бюджета.

Можно контролировать качество работы, принимая меры по предотвращению ошибок: лично дополнительно проверять все заказы до отправки их клиентам или последней подписью утверждать смету расходов. Эти механизмы позволяют руководителю дать подчиненным некоторую степень свободы, не выпуская из рук бразды правления.

Управлять с помощью контекста намного сложнее, однако сотрудники получают куда большую автономию. Задача руководителя — обеспечить команду всей необходимой информацией, чтобы каждый мог принимать взвешенные решения и выполнять свои обязанности без постоянного надзора.

Главное достоинство такой модели в том, что сотрудник «прокачивает навык» принятия решений и в дальнейшем способен действовать самостоятельно.

Сильное или слабое зацепление?

Я — программист. В нашей профессиональной среде существуют термины «сильное зацепление» и «слабое зацепление»: с их помощью мы описываем два типа связи между программными модулями.

В системе с сильным зацеплением все компоненты тесно взаимосвязаны. Если вы внесете изменения в один модуль, придется переделывать базу, и тогда изменения повлияют не только на конкретную часть, но и на всю систему.

В системе со слабым зацеплением модули, напротив, относительно независимы. Они разработаны таким образом, чтобы каждый можно было адаптировать, не меняя остальные. Вот почему программисты предпочитают слабое зацепление: оно позволяет изменить одну часть системы, не затрагивая работы всех остальных. В результате вся система получается более гибкой.

Думаю, вы уже догадались: Netflix — система со слабым зацеплением. Ответственность за принятие решений распределена между всеми членами команды; у нас очень мало централизованных процедур и механизмов контроля. Это дает каждому сотруднику широкий простор для действий, обеспечивает всем нашим подразделениям гибкость и маневренность и ускоряет принятие решений на всех уровнях.

Если вы только что открыли свое дело и делаете ставку на гибкость и приспособляемость, постарайтесь децентрализовать процесс принятия решений и отладить автономную работу подразделений, чтобы с самого начала выстроить систему со слабым зацеплением. Потому что изменить сложившуюся структуру обычно бывает намного трудней.

Но и у системы с сильным зацеплением имеется большой плюс: в ней легко координировать любые стратегические изменения. Если, допустим, глава компании хочет перевести производство на экологически чистые материалы, ему достаточно принять волевое решение и проследить, чтобы его исполняли на всех уровнях.

В системах со слабым зацеплением велик риск разночтений. Если одно из подразделений поставит экономию средств выше защиты окружающей среды, то с пути собьется вся организация. А если у руководителя подразделения есть отличный план перехода на новую стратегию, но сотрудники сами возьмутся решать, за какие проекты браться, то с большой вероятностью каждый при этом начнет тянуть в свою сторону. И вряд ли грандиозный план начальника осуществится в обозримом будущем.

Это подводит нас к четвертому и последнему условию, необходимому для успешного внедрения «контекстной» модели руководства.

Чтобы слабое зацепление работало успешно и серьезные решения могли приниматься на индивидуальном уровне, руководитель и сотрудники должны слаженно двигаться к общей цели. Слабое зацепление эффективно лишь в том случае, если лидер и команда одинаково ясно представляют себе контекст любой операции. Согласованность контекста помогает сотрудникам принимать решения, которые поддерживают и развивают общую стратегию организации.

Курс на Полярную звезду

Чтобы обеспечить сотрудникам необходимый контекст, я использую разные методы, но главный канал коммуникации — это встречи высшего руководства и квартальные отчетные собрания. Несколько раз в год мы собираем руководителей Netflix из всех стран мира (около 10–15% нашего персонала). Я начинаю мероприятие с длительной встречи или делового ужина с непосредственными подчиненными — Тедом, Грегом Питерсом, главой HR-отдела Джессикой Нил и еще несколькими.

Затем я провожу день со старшими руководителями (все вышеупомянутые плюс вице-президенты), а после этого еще два дня мы обмениваемся идеями и презентациями в рамках квартального отчетного собрания.

Главная цель этих встреч — удостовериться, что все наши лидеры «держат курс на Полярную звезду», то есть что мы движемся в одном направлении. Как именно добираться до цели, каждое подразделение определяет самостоятельно, но общий вектор движению задавать все равно необходимо.

До и после квартального собрания мы выкладываем в открытый доступ десятки документов Google Docs, поясняя контекст, заданный в ходе встречи, и всю ее повестку. Эти документы читают не только участники собрания, но и сотрудники всех уровней, включая административно-хозяйственный персонал, координаторов по маркетингу и т. д.

В течение квартала я регулярно назначаю руководителям личные встречи, чтобы проверить, насколько слаженно идет рабочий процесс, и узнать, кому и где не хватает контекста. С каждым директором я раз в год провожу получасовую встречу. Таким образом у меня в общей сложности набегает около 250 часов общения с сотрудниками, которые стоят тремя-пятью ступеньками ниже CEO в нашей иерархии.

Кроме того, я ежеквартально назначаю часовую встречу каждому из вице-президентов (это на две-три ступени ниже уровня гендиректора). В результате выходит еще около 500 часов в год. Когда Netflix был меньше, я встречался с руководителями намного чаще, но даже и теперь на эти совещания уходит около 25% моего рабочего времени.

Такие встречи помогают мне лучше понять контекст, в котором работают наши сотрудники, и выявить сферы, где координация оставляет желать лучшего — так что на следующем квартальном собрании я могу включить в повестку дня соответствующие пункты.

Так, в марте 2018 года я посетил наш офис в Сингапуре. В ходе получасовой беседы директор отдела по разработке продуктов вскользь упомянул, что его команда по запросу из головного офиса готовит пятилетний план приема новых сотрудников. Я удивился. Многим кажется, что планирование — естественная часть рабочего процесса, но в нашей динамичной отрасли это совсем не так. Невозможно угадать, что будет происходить в жизни через пять лет, а уж строить догадки и опирающиеся на них планы — это верный способ утратить маневренность и гибкость.

Защищай, поощряй и властвуй. Как удержать сотрудников поколения Z?

Решив найти источник столь нетипичной для нас тенденции, я обнаружил, что один из администраторов центрального офиса разослал в подразделения просьбу: сообщить предполагаемое количество сотрудников в 2023 году. Я потребовал разъяснений. Они последовали: некоторые подразделения расширяются быстрей, чем предполагалось, и это влечет за собой дополнительные издержки. «Если бы у меня на руках был пятилетний план найма новых сотрудников, я смог бы арендовать подходящие помещения по оптимальной ставке и снизить расходы. Поэтому я и попросил каждый отдел заняться планированием», — продолжил разжевывать клерк.

Я с трудом удержался от восклицания: «Да что ж ты такой бестолковый! Сколько можно твердить, что гибкость важней, чем предотвращение ошибок?! Все это — пустая трата времени, мы не сможем предсказать, что будет через пять лет. Немедленно сверни свой дурацкий проект!» Но моя подобная реакция была бы управлением с помощью контроля. И я напомнил себе то, что часто говорю руководителям Netflix:

Когда один из ваших сотрудников делает глупость, не спешите его обвинять. Сначала спросите себя — какие пробелы в контексте вы допустили? Достаточно ли четко вы обговорили цели и задачи? Удалось ли вам вдохновить команду и прояснить все приемы, которые позволяют сделать рискованный, но потенциально удачный выбор? Одинаково ли вы с сотрудниками представляете себе дальнейшие перспективы?

В случае с тем администратором я предпочел не поднимать шума. Когда речь идет о выборе помещений для работы, главный специалист — он, а не я. Однако наша беседа показала, что мне необходимо более четко задавать контекст на всех уровнях организации. Если один сотрудник неверно понял нашу стратегию, то наверняка найдется еще пятьдесят таких же. И я добавил еще один пункт к повестке ближайшего квартального собрания.

В ходе встречи я объяснил всем руководителям Netflix, почему мы почти всегда предпочитаем доплатить за опцию, которая обеспечивает нам надлежащую гибкость: в нашей отрасли невозможно, да и не нужно заглядывать на годы вперед.

Но все эти беседы не помогли нам прийти к однозначным выводам или разработать четкую систему правил. Зато все руководители Netflix усвоили, что предотвращение ошибок или экономия средств не есть наша первейшая задача. Наша цель — построить компанию, которая способна быстро подстроиться под любое изменение делового климата и отреагировать на любую неожиданную возможность.

Разумеется, глава организации задает лишь первый, базовый уровень контекста. В Netflix каждому руководителю необходимо научиться управлять с помощью контекста. Мелисса Кобб из команды Теда Сарандоса привела пример, который наглядно поясняет, как задается контекст на каждой ступени корпоративной иерархии.

Координация рабочего процесса: пирамида или дерево?

Прежде чем присоединиться к команде Netflix в 2017 году, вице-президент по оригинальной анимации Мелисса Кобб работала с такими топовыми студиями и каналами, как Fox, Disney, VH1 и DreamWorks. В частности, она продюсировала анимационную трилогию «Кунг-фу панда», номинированную на премию «Оскар». Чтобы новые менеджеры, приходящие в ее команду, могли уяснить разницу между традиционной моделью управления и той, что практикуется в Netflix, Мелисса использует две метафоры — пирамиды и дерева. Вот как она их объясняет:

Во всех организациях, где я работала до Netflix, процесс принятия решений организован по модели пирамиды. Я много лет сотрудничала с киностудиями и телевещательными компаниями, так что у меня обширный опыт производства фильмов и программ. В основании любой нашей пирамиды всегда были 45–50 так называемых креативных директоров, которые курировали один или несколько проектов. Когда я работала в Disney, мы продюсировали ситком «Кто в доме хозяин» с Чеви Чейзом в главной роли, и его креативный директор каждый день приезжал на съемочную площадку, согласовывал сценарий, костюмы и всевозможные мелочи. Решения по деталям постановки принимались на нижнем уровне пирамиды.

Но если возникал какой-нибудь важный вопрос — например, кто-то хотел изменить ключевой диалог в начале фильма, — его надо было обсуждать уровнем выше. Креативный директор говорил: «Не знаю, как к этому отнесется начальство. Сейчас позвоню», — и набирал своего руководителя, одного из 10–15 исполнительных директоров. В большинстве случаев исполнительный директор соглашался на перемены, но иногда отказывал.

Если требовались еще более серьезные изменения — например, возникала идея не просто убрать несколько строчек из диалога, а вырезать целую сцену, — то уже исполнительный директор мог сказать: «Не знаю, как к этому отнесется мое начальство. Надо уточнить». Вопрос поднимался на следующий уровень пирамиды, где размещались с полдюжины вице-президентов. Исполнительный директор звонил одному из них и говорил: «Как вы думаете, можно убрать эту сцену?» И вице-президент решал, вырезать ее или оставить.

Если случался какой-нибудь форс-мажор — актер уходил из проекта или надо было переделать весь сценарий, — приходилось идти к одному из двух-трех старших вице-президентов. А в совсем тяжелых случаях — скажем, внезапно заболел сценарист и надо срочно искать нового — можно было дойти и до самой вершины, до одинокого СЕО.

Пирамиду, которую описывает Мелисса, можно увидеть в большинстве организаций, независимо от сферы, профиля деятельности и местонахождения. Либо главный начальник принимает решение и спускает директиву сверху вниз для исполнения, либо мелкие вопросы решаются на нижних уровнях пирамиды, но все серьезные шаги нужно согласовывать с вышестоящими.

Как мы уже видели, в Netflix каждый сотрудник — сам себе капитан. Миссия руководителя — задать рамки и параметры, которые помогут членам команды сделать оптимальный выбор. Если обрисовать всю систему управления от главы компании до каждого отдельно взятого «капитана», получится не пирамида, а скорее дерево: СЕО в самом низу, у корней, а сотрудник со своими решениями — на верхних ветвях.

Мелисса на развернутом примере показала, как работает управление с помощью контекста — начиная с «корней» и заканчивая «кроной». В нашей истории контекст разного уровня задают Рид, Тед Сарандос, сама Мелисса и Доминика Базай (директор из ее команды). Все эти условия, рамки и параметры влияют на решение, принятое сотрудником Netflix Арамом Якубяном.

Если ваша цель — построить динамичную, гибкую, инновационную компанию, постарайтесь создать все необходимые предпосылки к формированию культуры свободы и ответственности, чтобы в подходящий момент можно было отказаться от тормозящих развитие процедур.

Запущенный нами в 2001 году экспериментальный процесс увенчался созданием высокопродуктивной культуры свободы и ответственности. Нам удалось превратить Netflix из сервиса по доставке DVD в вещательную компанию, создающую мегауспешные телепроекты вроде «Карточного домика» и «Оранжевый — хит сезона». За пять лет (с 2010 по 2015 год) наши акции выросли с 8 до 123 долларов, а клиентская база увеличилась с 20 до 78 млн пользователей.

Достигнув неоспоримого успеха в США, мы поставили перед собой следующую задачу: выйти на международный уровень. С 2011 по 2015 год мы освоили несколько новых рынков, а в 2016-м совершили мощный рывок, одновременно зайдя в 130 стран. До сих пор наши принципы служили нам верой и правдой, но теперь настало время задать себе вопрос: приживутся ли они в иной культурной среде?

 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
480 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить