Как побороть коррупцию в компании — три противоядия

Автор: AVDO Consulting
Международное консалтинговое агентство, партнер Института Адизеса

Коррупция давно стала составной частью бизнеса и ржавой перемычкой между частным сектором и властью. О том, как обезопасить компанию от коррупции, рассказывает основатель Avdo Consulting Group Дмитрий Авдосьев

Коррупция давно стала химическим разъедающим элементом государственной системы, составной частью бизнеса, а также ржавой перемычкой между частным сектором и властью. Сегодня я хочу поговорить не о том, как бороться с этим токсичным ядом, когда он уже уничтожил часть подразделений компании, а что нужно сделать для того, чтобы обезопасить себя от его появления — о рецепте противоядия.

Антидот номер один: ценности

Ценности — это первое, что нуждается в создании или регулировании при купировании коррупционных схем в организации. К сожалению, 90% компаний, сформулировавших для себя такие «путеводные звезды», им не следуют. Ценности — это не красивые слова или лозунги, аккуратно написанные на стене в опенспейсе, а конкретные ориентиры, которыми должно руководствоваться начальство и сотрудники при принятии повседневных стратегических решений.

Как бы банально ни звучало, в компании не должно быть принято брать или давать взятки. И это должен транслировать руководитель, при этом сам соблюдая обозначенные правила. Рыба, как известно, гниет с головы, и не стоит чистить ее с хвоста.

Одна из идей состоит в том, чтобы эти принципы не спускать сверху, а формулировать их вместе с сотрудниками, которые напрямую работают с клиентами, поставщиками, партнерами.

Приведу пример, когда в рамках обучающей сессии для сотрудников и руководства сети ресторанов быстрого питания и доставки блюд на дом коллектив организации вместе с нами сформулировали для себя следующие ценности:

  • Мы говорим правду и бережно относимся к гостям и клиентам компании, то есть продаем продукты заявленного веса, состава, качества.
  • Допускаем в производство только качественное сырье.
  • Пресекаем проявление сплетен, лжи и нечестности.
  • Соблюдаем санитарные нормы, следим за правильным составом блюд, то есть следим за качественной работой коллег, поскольку мы ответственны за результат.
  • Мы не берем то, что нам не причитается.

Все эти вещи тем или иным образом формируют культуру взаимоотношений внутри организации, которая напрямую отражается на возможности присвоить себе то, что тебе не принадлежит.

ФОТО: Just dance / Shutterstock

Далее для того чтобы эти принципы соблюдались, мы разработали систему жестких санкций, одними из мер которой стали штрафы, лишение бонусов, увольнение.

Несмотря на то, что последнее редко когда приветствуется, особенно если дело касается топ-менеджмента, руководство некоторых компаний делает это не задумываясь, поскольку заботится о своей репутации.

Владелец компании-клиента уволил своего административного директора, отвечающего за закупки и продажи, когда узнал о его нечистоплотности. При этом организация, декларировала во вне принципы неподкупности. На рынке пошли слухи, что в компании работают двойные стандарты. Это привлекло внимание профильных служб и настороженное отношение партнеров. Организация объяснилась с окружением, не став выгораживать своего сотрудника, хотя, по словам владельца, в него было вложено много усилий как в потенциального продолжателя дела.

Суть ценностей не в краткосрочной наживе, а в выстраивании долгосрочных, правильных, с точки зрения создания бизнес-процессов, ориентиров. Ведь если какое-то из подразделений начинает брать взятки, то этим начинают заниматься и другие, смотря на пример первого и желая тоже иметь доступ к ресурсам и влиянию. Система гниет. Таким образом уже внутри допустим шантаж и торговля за должности, привилегии, вознаграждение. Организм искажается, появляются наросты и дисфункции, что, как правило, приводит к разрушению и смерти.

Антидот номер два: внутренняя цена и ответственность за прибыль

Прозрачная внутренняя система ценообразования — еще один важный инструмент формирования правильной среды. Во-первых, внутренняя цена должна включать прямые затраты на производство внутренних услуг или продуктов и при этом соотноситься с рыночными аналогами. Однако зачастую в структуру внутренней цены включают косвенные административные и иные расходы, что приводит к ее необоснованному завышению. В этом случае внутренняя цена становится выше рыночной и стимулирует финансирование необоснованных, в том числе коррупционных затрат.

Во-вторых, итоговая внутренняя цена является результатом договоренности между подразделениями, отвечающими за прибыль, и производственными/сервисными отделами, создающими услугу или продукцию. У этих структур есть противоположные интересы. Первые стремятся минимизировать затраты. Вторые — увеличить внутреннюю цену. Объединяя их усилия, мы получим оптимальное решение, которое устроит каждого из них. Если же решение о внутренней цене принимают финансово-экономические структуры, то это часто приводит к дисбалансу в интересах и, как следствие, может стимулировать коррупцию.

Есть и еще один нюанс — ответственность за прибыль должен нести не только руководитель компании, но и более низкие звенья управления. В этом случае большее число людей будет думать о том, как оптимизировать затраты и максимизировать доходы, в том числе выявлять и снижать коррупцию. Как мы часто говорим, руководитель сможет спокойно спать по ночам, а все остальные будут спать на один час меньше.

Таким образом, более эффективный распределенный контроль дополнит и снизит потребность в жестком административном и финансовом контроле. Это стимулирует построение простой и прозрачной системы управленческого учета, ориентированной на бизнес. Плюс снижает формальное администрирование.

Чем прозрачнее и проще система управленческого контроля, тем меньше в ней возможности для серых схем. Именно поэтому правильная структура обязанностей и полномочий, дополненная корректной финансовой структурой, когда каждый знает и понимает свою зону ответственности, обязанности, возможности, ресурсы и то, каков его вклад в прибыль, является основой ответственного поведения руководителей. Это становится прямым фактором снижения вероятности коррупции.

Антидот номер три: волкам — мясо, овцам — сено

Третий важный момент в выстраивании взаимоотношений с сотрудниками для минимизации коррупционных составляющих — это мотивация. Здесь работают шесть факторов.

Деньги. Вознаграждение должно зависеть от типа человека, подбираемого на ту или иную должность. Так, например, рядовому сотруднику подойдет стабильный оклад. А вот управляющему звену — нет. Здесь уже действует типология менеджмента. Если это тип предпринимателя, который придумывает и успешно внедряет новое, то его интересует участие в прибыли и доля в собственности компании. Производителю, ориентированному на личный результат, подойдет получение вознаграждения не от конечного результата компании, а от его личного вклада, например, процент от продаж. Администратору, ориентированному на наведение порядка, нужен высокий оклад. Интегратору — равные и справедливые по сравнению с другими условия оплаты.

Рядом с материальным соседствует и фактор самолюбия — положение сотрудника или должность. То есть считает ли работник свою должность достойной для себя.

Однако нужно понимать, что два вышеописанных пункта имеют очень краткосрочное мотивирующее значение. Поскольку через две недели или месяц человек привыкает к ним и будет считать, что все это ему положено. Его начинает интересовать, с какой пропорциональностью и скоростью его успех, статус и зарплата будут расти.

Чуть ниже, но в той же колонке, стоит простое удовлетворение человека от работы. Подходит ли она ему, нравится ли. Четвертый фактор — возможность выполнения поставленных задач: есть ли ресурсы для достижения, имеются ли полномочия, препятствия. Пятый — согласен ли сотрудник с миссией организации: нравится ли ему цель, которую ставит перед собой компания. И последнее — это лояльность коллективу: комфортность работы с коллегами, руководством, возможность учиться и развиваться.

И если сотрудника раздражает работа, не устраивает зарплата, коллектив, у него нет полномочий, возможностей карьерного роста, то вы, по его мнению, должны платить ему большие деньги, компенсирующие моральные издержки, — он ожидает доход выше рынка. Если вы этого не делаете, а у работника нет жестких ценностей, то он забирает «то, что ему положено». Если же ценности есть — он уходит. Поэтому выравнивая все компоненты, мы получим мотивированный персонал с нормальными зарплатными ожиданиями и можем обойтись без разборок с прокуратурой.

Дмитрий Авдосьев
ФОТО: из личного архива
Дмитрий Авдосьев

Об авторе

Дмитрий Авдосьев

Серийный предприниматель, специалист по стратегическому маркетингу. Основатель и руководитель международного консалтингового агентства Avdo Consulting Group, учредитель коммуникационного агентства Intelligent Matters, соучредитель Института трансформации бизнеса Alter.

Окончил Тель-Авивский университет, долгое время работал с международными брендами в Израиле, Польше и Германии.

Руководил реализацией более пятисот проектов в области маркетинга и продаж в российских и международных компаниях. 

 

 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
577 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить