Против течения: как подавить сопротивление изменениям среди сотрудников

Автор: AVDO Consulting
Международное консалтинговое агентство, партнер Института Адизеса

Изменения «мягкой силой» — основатель Avdo Consulting Group Дмитрий Авдосьев описывает, как за восемь шагов преодолеть инерцию и отрицание коллектива и успешно трансформировать компанию

Сопротивление — первая реакция человека на любые изменения. Реформы получают еще больший отпор, если они касаются организационного процесса. Персонал, сталкиваясь с неизвестным, видит перед собой лишь негативные перспективы — смена положения, карьерных перспектив, снижение зарплат, статуса.

Показательно, что согласно профильным исследованиям, большинство программ трансформаций в компаниях терпят крах. Harvard Business Review и Conner Partners приводят цифру неудач, равную 70%. IBM говорит о почти 60% проектов, которые не достигают поставленных целей. По данным Towers Watson, только 25% инициатив по управлению изменениями успешны в долгосрочной перспективе. У McKinsey & Company примерно такой же процент: 26% руководителей признают, что преобразование их компаний прошло хорошо.

Согласно нашим исследованиям, основанием неудач в 39% становится сопротивление изменениям рядовых сотрудников. К ним присоединяется и прослойка менеджмента — 33%, что составляет уже 72%.  В 14% случаев к краху приводят неадекватно оцененные ресурсы и бюджет. Еще 14% — другие причины.

Абстрагируемся от сухой статистики и перейдем к людям. Опыт показывает, что существуют три основные причины резкого отрицания персоналом организационных изменений. Первая — непонимание необходимости и смысла реформ. Вторая — непринятие способов их проведения при том, что есть общее осознание необходимости преобразований. И третья — последствия реформ применительно к конкретному человеку. Это может быть снижение влияния, статуса, положения или лишение материальных благ, в частности, зарплаты, компенсаций, бонусов, всего чего угодно.

ФОТО: Annie Spratt / Unsplash

При этом зачастую все изменения проходят довольно жестко, в ультимативной форме, без церемоний, при отсутствии или ограниченной информации. Итогом в большинстве случаев становится добровольный уход топ-менеджмента из компаний, а вслед за ними и линейного персонала. Вы этого хотите? Так давайте посмотрим, как можно перевести организацию на другие рельсы «мягкой силой».

1. Диагноз

Подготовка к трансформациям и реакции на них людей начинается задолго до самих изменений. И принципиальной в этой последовательности становятся не точечные решения, а продуманный системный подход, открытость действий, соучастие коллектива и доступность информации. Эти принципы пройдут красной нитью по всем этапам.

Первым шагом идет диагностика компании, то есть формулирование и осознание персоналом наличия конкретных проблем. В этом процессе должен участвовать весь коллектив — от владельца, генерального директора, линейного менеджмента до конечного исполнителя.

Главная задача — чтобы каждый сотрудник высказал свое видение ситуации, ее плюсов и минусов, возможных путей решения. Важно услышать точки зрения людей из разных отделов. Ведь департаменты, находясь на своем уровне, зачастую, наблюдая проблемы у себя или у других, не задумываются, что они связаны между собой. Коллеги не понимают, что проблемы в одном месте генерят еще большие проблемы в другом. Коллективу необходимо увидеть или показать всю картину и масштабы бедствия.

2. Соавторство

Отсюда мы приходим к другому тезису — коллектив необходимо сделать соучастником, соавтором изменений. Каждый должен чувствовать свой вклад, видеть, что его голос и проблемы учтены. Люди на местах должны понимать, что их опыт включен в решение общей задачи. То есть существующие проблемы — это не проблемы других, это наши проблемы.

Правильная диагностика запускает конструктивные процессы изменений.

3. Кросс-функциональные команды

Компания разогрета, процессы подготовлены, проблемы сформулированы. Теперь мы переходим к их решению. Принцип остается тем же — вовлечение и соавторство.

На этом этапе нам не помогут тренинги, веревочные курсы или вылазки в боулинг с бокалом вина или пива. После того как алкоголь выветрится, людям придется вернуться к тем же проблемам. Поэтому рабочие вопросы решаем исключительно на работе. Важно создать из враждующих между собой группировок и отщепенцев, единый организм под названием коллектив.

Поможет нам в этом такой инструмент, как кросс-функциональные команды — группы, состоящие из сотрудников разных подразделений компании. Суть в том, чтобы объединить для решения застарелых операционных проблем начальников отделов, то есть тех, кто обладает властью, полномочиями, линейных менеджеров, контролирующих процесс, и сотрудников, исполняющих поручения.

Другими словами, нам необходимо собрать людей, которые до этого, решая проблему, били друг другу морду, а теперь должны суметь договориться. Возьмем для примера классический конфликт между отделом маркетинга и производством. Первые ищут возможности для развития, находя новые рынки и продукты. Вторые не могут производить новые продукты, придуманные маркетологами, потому что нет необходимых цехов, да и денег в принципе.

Здесь очень многое зависит от медиатора, управляющего этим обсуждением. У нас есть специальная технология, правила, система, позволяющая высказаться каждому, гасить конфликты, при этом не прекращая конструктивного диалога. И если вести обсуждение правильно, то люди меняют свои взгляды, начинают видеть шире, не только слушать, но и слышать своего коллегу. Плюс нужно помнить: одна проблема — одна группа.

Таким образом, мы задействуем максимальное число участников проблемы, заинтересованных в ее решении, но помним, что решение принимает один человек с полномочиями. Когда это решение принято, последний объясняет свою логику и мотивы других. Он же будет это решение претворять в жизнь и нести за него ответственность. Остальные участники обсуждения в большинстве случаев его одобряют, поскольку знают, как оно появилось, и чувствуют свой личный вклад. Они же продумывают свое место в решении общей задачи и как им могут помочь представители других отделов. Появляется технологическая цепочка, взаимосвязь между подразделениями, которой раньше не было или она прерывалась.

Этот этап один из самых сложных.

4. Уважение и доверие

Благодаря работе в кросс-функциональных командах изменяется показатель «взаимного уважения или доверия». Его наличие показывает низкий уровень конфликтности и негатива в компании, находящейся в процессе изменений.

5. Миссия и стратегия компании

Формулирование миссии и стратегии компании — следующий шаг на пути к трансформациям и регулированию конфликтности в коллективе. Упор идет на совместную работу, общее понимание пунктов, поиск консенсуса и итоговое согласие. То, что продуцировалось внутри компании, вызывает меньше негатива, чем то, что пришло снаружи. Люди должны понимать, как добиться цели поэтапно, кто что делает и как они должны взаимодействовать друг с другом.

6. Адаптация структуры

Далее идет процесс адаптирования структуры организации, то есть системы должностей, полномочий, сфер влияния под новую стратегию. На этом этапе коллектив не понимает, зачем менять сложившуюся организационную структуру, если старая работает нормально. Каждый начинает переживать за то, где он будет завтра после изменений. Для этого этапа характерны личные и профессиональные конфликты.  Как с этим работать: нужно найти интересы более высокого уровня. Ведь цель общая и она одна для всех.

При обсуждении не стоит идеализировать и брать лучшую структуру из лучших. Важно при участии людей создать свою исходя из имеющейся ситуации и реалий.

7. Правильно переданные полномочия 

Еще один из принципов успеха перехода на другие рельсы. Каждый член коллектива должен понимать свои задачи, иметь соответствующие полномочия и необходимые ресурсы. Если всего этого хватает, то сопротивление снижается.

8. Справедливая система вознаграждений

Третий важный момент в выстраивании взаимоотношений с сотрудниками — это вознаграждение. Денежный вопрос решается самым последним исходя из структуры, функционала и ответственности каждого. Схема определяется очень индивидуально, поскольку можно поощрять за индивидуальный вклад, командный вклад отдела или компании.

Но и здесь есть типология: работают нематериальные и материальные факторы.

К нематериальным относится интерес к задачам, перспективы развития, имеющиеся полномочия, эмпатия к коллективу, ну и заинтересованность в общей цели. Если человеку приходится работать в атмосфере постоянного конфликта, когда нет понимания задач, нет полномочий и возможностей для роста, то ему нужно очень много платить, чтобы повысить его лояльность и снизить конфликтность.

Денежное вознаграждение должно зависеть от стилевых особенностей человеке. Сотрудники, ориентированные на результат, хотят иметь, кроме обычной зарплаты, четко прописанный бонус.

Людям, которым интереснее работать на долгосрочную перспективу и поэтому готовым к риску, важно получить долю компании или опционы.

Сотрудникам административного плана, то есть тем, кто ратует за стабильность, важен хороший климат в коллективе. Зарплатные ожидания стоят на втором месте.

И последнее. Сотрудники компании всегда тяжело воспринимают любые изменения, если они редки для организации. Но если трансформаций много, несмотря на то, что они маленькие, то компания гладко проходит этап глобальных реформ.

Дмитрий Авдосьев
ФОТО: из личного архива
Дмитрий Авдосьев

Об авторе

Дмитрий Авдосьев

Серийный предприниматель, специалист по стратегическому маркетингу. Основатель и руководитель международного консалтингового агентства Avdo Consulting Group, учредитель коммуникационного агентства Intelligent Matters, соучредитель Института трансформации бизнеса Alter.

Окончил Тель-Авивский университет, долгое время работал с международными брендами в Израиле, Польше и Германии.

Руководил реализацией более пятисот проектов в области маркетинга и продаж в российских и международных компаниях. 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
274 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить